出品｜用友（yonyou）
作者｜房煜（《运联商业评论》记者）
编辑｜何海华
德邦创始于年，主营国内公路运输业务。截至目前，德邦已在全国开设直营网点多家，员工8万多人，年收入超过亿，现已开通快递业务，其蓝黄两色的德邦LOGO已经成为中国最知名的物流品牌。
按照德邦现在的发展速度，坚持十年，就可以和国际四大快递之一的UPS持平，达到亿美金的规模。这个看似宏伟的目标，其实是用数据精确计算得来的。十年后还很遥远，是否达成还是未知数，但是德邦用数据做(商业、经营、管理)决策的基本方法论正趋于成熟，值得传统企业在转型互联网时借鉴。
数据驱动战略规划在德邦有专门的战略研究部门，这个部门的研究偏一点前瞻性，但也很务实。这个部门的一个重要作用，就是做公司整体的战略规划，同时，各个部门也有自己的规划。当业务部门自己的业务和研究成熟后，战略规划部就会后退。但是德邦的战略规划和别处不同，在很多公司，战略规划往往容易沦为说大话，画大饼。但是这在德邦不行。讲战略，也要拆解，也要算账。
比如德邦进入快递行业。在消费升级和电商的推动下，快递业是朝阳产业，每年有40%的增长率，这足以让很多行业眼红。但是德邦选择快递行业做切入口，思考逻辑是这样的：例如，德邦计划到年希望实现亿元的目标，那么亿收入的目标分解下来，怎么达到？区区一个零担行业肯定是有天花板的（德邦做到百亿规模已经很让业内人士吃惊）。德邦需要寻找新的增长点。
德邦请麦肯锡进行三次递归分析，先产生出个候选业务领域清单，又根据物流行业发展趋势衍生机会分析，产生了12个候选业务领域清单，再根据可行性和吸引力，最终产生了7个最具发展潜力的新业务选项，快递是其中之一，最终圈定了快递行业。进入快递行业的根本的原因，不是因为快递行业大热，而是德邦用数据分析发现，在快递行业他们有能力赚到钱。
这个理念，其实也是德邦多年来专注聚焦零担的基础。早年德邦因服务出色有了些名气，也有大客户找上门来，德邦尝试后发现，大客户的生意不好做，定制化要求太多，结款困难。德邦擅长的是流水线的标准化操作模式，经过数据分析，德邦将客户群锁定了广大的中小零担客户身上。这部分客户个体小，但是按照长尾理论，这却是最广阔的市场。而且在这一市场，德邦定位稍高于其他公路运输企业，避免了价格战，吃的是蛋糕顶上的奶油部分，体现在价格上，比多数同行要高15%左右。相应地，德邦更讲究时效和可靠，在市场上，“3天到”和“3-5天到”是完全不同的产品，德邦提供的是前者，是精准物流。
与其他快运公司或快递公司一样，德邦现在也面临着钱越来越不好赚的行业现实。最大的挑战在于，市场在变化，客户对物流服务商的要求，越来越复杂与综合。其实过去也很少有企业只有快递业务或只有快运业务，只是互相的比例不同。现在大家之所以相互融合，是因为客户的需求导致。开展新业务的难度在于，快递和快运企业都在进入自己的“模糊地带”，过去快递企业做得好的，一定是标准化做得好，零担快运也一样，一定是标准化的服务做得好，一些非标准化的需要，被认为忽略或者用高价格的门槛过滤了（比如你要求上楼，那我就提价），但是现在，大家必须都来正视这一块。面对这种局面，德邦的法宝是，借助外脑和数据。一切都用分析和数据来说话，成为德邦的一大特色。
事实证明，德邦快递在开辟两年后的年底营业额19亿元，是年营业额的4倍。德邦分析快递营业额之所以增长得如此迅速主要得益于两个原因：一是快递是德邦的新业务，基数小。二是德邦快递定位抓住了市场空白点，揽件比零担的大件稍小，比三通一达的电商件又稍大，其中3-60斤的快递贡献了一半以上的收入，市面上暂无力敌的竞争对手。
数据决定管理模式在物流行业内，德邦的发展是迅速、平稳而又扎实的。然而德邦发展中所运用的一系列管理方法在同行看来都是一些慢而笨的方法，德邦为什么要这样做呢？数据可以告诉我们。
德邦“笨慢”管理方法一：自买车辆培训司机。
很多零担物流企业都把他的运输车队，运输车辆挂靠社会车辆或者是把运输车辆外包，德邦却完全自购了00多辆车，并对司机进行集中管理。德邦为什么要用这么重的方式经营呢？
德邦分析了同行运输车队存在的缺点，物流行业司机不服从管理，难于控制。从管理学角度来看，这违背了权力与责任纪律、统一领导、员工个人要服从整体、集体精神等诸多原则。长此以往必定造成权责不清，管理混乱。对于一家物流企业来说，运输是命脉，运输上出现管理混乱势必影响整个物流公司的经营。
其次德邦通过分析看到在自组车队的管理方法下相对存在的优势，所有员工都有自己应该服从的领导，自上而下形成一个管理体系，司机不再是承包者，不再有自主权，仅仅是公司的员工，公司的发展和员工的利益一致。
德邦“笨慢”管理方法二：自建营业网点。
建立营业网点是需要投放大量资金，人力和精力的，并且一个营业网点建立半年以后才能实现盈利。大多数企业都是采取加盟连锁的方式，可能只挂一块牌子就开始招揽生意，而德邦的每一个店面都是统一的风格、颜色、规格、设施，标准甚至细化到营业厅的灯光亮度和舒适度，宣传板离地面的高度等。
而要选择一个店址，所要做的工作就更多了。德邦有一个评分机制，首先看这一地区经济的情况，网点的建设是与货量挂钩的，货量与国民生产总值挂钩；除此之外，指标甚至还细化到了新选店面附近米之内有多少家餐厅，有没有银行、ATM机，有没有大型超市，同行有多少，在不在主干道上，车流量、交通情况、停车位、广告位等等，一共二三十个指标，列在一个表格中进行打分，分数在80分以上的才能确定开店。如果这个网点90分的话，找点的人还可以得到0元的奖励。
这是一个“浪费”时间、精力和资金的做法，但也正是因为选址的标准极为缜密，到今年德邦已经在全国开设了多个店面，而关闭的只有三家。
德邦“笨慢”管理方法三：只招聘大学应届生。
德邦从年开始做大规模的校园招聘，现在德邦的接送员50%是大专生，今年这一比例会达到60%~70%，司机中也有多名应届大专生，如果招聘进来没有驾驶证，公司还提供4个月的技术培训。而在文职人员中，90%都是应届大学毕业生。公司的管理层中也只有5个是外聘的，其他都是从一线提拔上来。在整个中国的物流行业里，能够有这么多的大学生，而且是自我培养起来的比较少见。
德邦只招聘应届大学毕业生是基于3年、5年、10年后的人才梯队建设考虑；招聘大学生从事基础岗位工作不仅能提高服务质量，还能为基础管理岗位储备人才；另一方面培养敬业的基础岗位员工，让他们享受公司的福利和培训，跟随公司的发展，除了赚钱，员工职业生涯也要有收获。
另外重要的一点是，德邦是一个网络企业，网点十分分散，管理难度大，只有运用企业文化将这群大学生凝聚在一起，为了自身的发展、企业的发展共同奋斗。大学生员工的进步便是德邦的竞争力的提升。
数据支撑员工考核自年以来，德邦开始进入上升通道，每年以60%的速度发展，这种增速不仅体现在收入上，也体现在员工规模上。一方面，新进入的员工越来越多，越来越年轻，能否让德邦的企业文化在新一代人身上延续下去，这是挑战之一。另一方面，德邦的迅速成长，使得之前的优秀人才迅速走上管理岗位成为高管，据统计，德邦一个普通员工成为总监平均需要3.5年，成为副总裁只需要7年（理论上），到年初，德邦已经有了14位公司副总裁，80位高级总监。简单点说，过去20年，德邦维持了60%的增长，但随着宏观经济形势的变化，以及德邦所专注的零担货运行业自身的天花板，未来德邦的增速应该在20%-40%之间。在零担领域，德邦已无对手，这时候，德邦人的下一座山峰在哪里？
年德邦在全公司推出末位淘汰制。德邦物流将以业绩为基础开展个人绩效评价，末位淘汰可以鼓励员工围绕业务开展工作，形成良性循环，集中全公司的力量努力提升收益。德邦末位淘汰的核心是，调整干部结构，让好人拿到钱，差人清除出队伍。此外，真正做到干部能上能下。德邦不存在人事上的打压，德邦看指标，看KPI。你业绩干得不好才淘汰你，你业绩好你就是王道。实行末位淘汰制，德邦管理层去年离职率是1.7%。今年离职率是1.07%。
对于离职率不升反降的原因，是因为员工觉得：我的命运我决定，以前是领导决定的，领导看我顺眼，我就提拔了，领导看我不顺眼，我就没机会了，我赶快走人，找别的工作。现在我的前途我决定。我的数据好，我的钱就多。我的数据好，提拔的机会就多。不仅在员工层推行末位淘汰制，德邦要把淘汰做成“系统性的工程”，包括公司高层。
不能说德邦的内部竞争不激烈。曾有德邦的高管开玩笑说，你看我很风光，但是我后面有至少20个人盯着我的位置，你说我压力大不大。而且，这20个人盯位置不是因为“公司政治”，而是公司制度所鼓励和支撑的，属于“干部储备”。
德邦公司有着清晰的等级与晋升机制。一个新人来到德邦，面对的就是像游戏打怪一样的通关任务（上升通道），只要你有能力，你的领导认可，你就能迅速提升，这就是德邦过去迅速发展的人才基础。
但相应的，为了底层员工有足够的上升空间，德邦就必须把自己的公司架构分成很多层级，这也是马克思·韦伯所说的科层制在企业制度中的体现。这种制度的优点无需赘言了，但是最大的缺点在于，是人在考核人，是上级在考核下级。这很容易官僚化，员工容易唯上，而不是以市场为导向，信息传递常常失真。
德邦改变了了人选人、人决定人的逻辑，现在是由数据说了算。整个公司不同的部门，职能部门也好，业务部门也好，都有足够充分完整的大数据，来支撑这一套考核体系。数据化也是员工业绩一个标准化、可视化的过程。而事实上，不是所有的东西都容易数据化。德邦之所以能这么做得益于Businessinfomation项目，这是几年前IBM给德邦做的，名字就可译作“商业信息化”。将所有的业绩指标都尽量数据化，这正是末位淘汰的信息化基础。
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长按
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