摘要
近日，德邦物流董事长兼总经理崔维星在北京宣布：德邦物流正式更名为德邦快递，同时接受了媒体记者的访问，我们选取其中的摘要，供朋友们思考！
问：德邦更名背后的思考是什么？
崔维星：整个物流，别的做好了都是小成功，快递做好了就是大成功，快递规模效率特别明显。再一个，快递对管理要求也特别高。两方面，第一是做的差，没的也快；做得好规模很快就很大，别人就没法跟上。它是规模越大、就越有优势的行业。
快递是整个物流里面比较高端的，快递做好了，别的都基本可以做好。如果说快递做不好，那你就是一个二三流物流公司。别的做好了不见得能够做好快递，快递做好了其他就可以做好。所以更名为德邦快递，顺带做别的产品，用它牵头，全公司拼命集中精力把快递做好，带动别的业务基本上自然也会好。
我把德邦物流更名为德邦快递，实际上做的是物流（广义概念）的活儿，叫的是快递的名字。
淘汰刚刚开始，未来大淘汰不可避免
问：如何看待目前快递行业的市场环境？
崔维星：市场环境竞争是比较激烈，但我觉得还不够激烈。因为现在是所谓的二线快递比较艰难，所谓的一线快递还行，但是也会越来越激烈。
快递的用户转化成本很低，你服务第一天好了第二天就有，它的转化成本特别低，用户他肯定选择一个最好的，选择不用花钱，也不要付出成本。换仓库、供应链公司挺难，换快递公司容易。
现在淘汰刚刚开始，未来大的淘汰是不可避免的。我也不能预测那么好，我预测两年之内、三年之内、五年之内怎么样，我不想预测。
但是肯定会竞争越来越激烈，大的公司可能生存越来越好，小的公司肯定越来越难。还是那句话，你一个人收一层楼，我一个人收一栋楼我都竞争不过你，你一层楼收件，我一栋楼收80件都累死了，那我怎么跟你竞争？所以开始是管一个村的人和管一层楼的人竞争，下一步管一栋楼的人和管一层楼的竞争，管一栋楼的人收80件累坏了，管一层楼的收件还很轻松，客户满意度还很高，所以这是规模的问题。
再就是管理的问题，管理好，人就去找你们；客户体验不好的，第二天就换第二家，换快递公司很难吗？所以管理好，客户体验好了发展就会很快，管理差、体验差的就会慢一些。怎么体验好？绩效、人才招聘、科技、信息化这些你都要做，不做不行。
现在德邦快递成不成？德邦快递基本还成，现在市场上各种口碑、服务还算行，但不能说特别好。我们在大件快递方面还算可以，机会比较大，客户对我们太多评价基本是数一数二的，但是别的方面还在不断地快马加鞭地追。
淘汰的时候会不会淘汰德邦物流？我现在只能说很有可能淘汰，所以现在深耕大件快递，大件快递没有做的特别好的。你说我能不能站住？我觉得站住还是没有问题的。那站住之后能不能做别的？现在就要聚焦精力，想一切办法，科技也好，人才也好，考核也好，奖励也好，把大件做好，站稳脚跟，这是第一；竞争当中就比较安全，然后别的再试探。
问：快递的业务收入到目前为止是怎样的？改名德邦快递之后，快递业务目标有什么样的目标？
崔维星：收入严格来说是不公开的，我们是上市公司。要说的话，反正万票件量，每天收入、万，周日稍微少一点，周六周日稍微少一点，周一不错，从收入角度来说不错，因为我们件大，从票件量来看还是比较小的，微不足道。今年来亿的收入，我们现在增长是百分之五六十。刚才高会长说了，整个市场是增长20%，我们是五六十。但是远远没有达到我的要求，我希望能增长更快一点。
问：你给你的团队设置一个什么样的目标？
崔维星：明年计划还没有定。但是希望能够50%、60%也可以。
德邦会不会站队？
问：我们注意到快递市场最近有一些股权投资关系，市场变局也非常大。德邦其实没有非常直接的介入到这里来，德邦怎么维持自己？还是说因为你们一味要大量冲件，可能会依靠一个大的电商？
崔维星：站队的问题，是不是一个半伪命题，不敢说它是一个伪命题，但我觉得是一个半伪命题。阿里应该也没有想什么站队，公司经营好，他就投点钱，赚钱呗，是不是这样我不知道啊，我觉得有可能是这样的。
记者：如果阿里投你，你愿意吗？
崔维星：我没说不行也没有说行，可以探讨。我觉得是这样，他们可能觉得投资百世和圆通没有那么理想，然后中通和韵达好，他们就想投中通和韵达。站队的问题我觉得我们现在还没有资格讲，是不是？我们太小了，万，谁搭理你？
另外一方面，如果从服务的角度来讲，（我们）跟客户站在一边，希望给客户提供好的客户体验，希望能够给客户服务好一点，把我们的大件快递做好。只要能把大件快递做好，客户体验非常好，什么就都有了。不需要站队，如果我的大件快递服务比别人好的话。
记者：有人有意向跟你们谈股权投资的事情吗？
崔维星：现在没有。我们上市了，有了就公告了。
记者：5%以下是不需要公告的。
崔维星：没有。
让送大件的人挣钱，这是硬道理
问：转型快递公司以后，有一些硬性指标或者要求，必须要送货上楼，德邦如何做到这点？
崔维星：实际上让快递员爽，首先是上楼机配上，不然他上楼太累，这是第一步。上楼机好像是五千块钱一个，配一万个快递小哥，也就是五千万不见了。
主持人：五千到一万一个。
崔维星：哦，是一万，不是五千。原则上要送上楼，实际上，30公斤以上的货一个人上楼是很难的。我准备过段时间自己背一下，试一下，不要讲快递小哥，我先背！为什么？观察一下大家存在什么问题，我再去解决怎么背，我背给他们看一下，这样才能够关心人家嘛。要不你天天说这个高瞻远瞩，那个大件服务，快递小哥怎么过？高管开始背，我先背。所以要全部配爬楼机，我自己背上去也累，我说要给他们配爬楼机，配爬楼机我来学，我来用，高管你去学。
第二个，提成要跟上，快递员工资很简单，就是挣钱，没有别的，客户服务，客户服务是我们从企业层面谈的；快递小哥，人家小孩上学还有问题，房买不起了，各种问题，总之钱最有用。所以薪酬方面、鼓励方面、考核方面、激励方面肯定要跟上，怎么跟？激励方案是不断地修正，先试点，看效果哪个好。不是上来就说每人发一个iphone或怎样怎样，我不这么试，搞一个细一点的，看上去像乌龟爬一样，但是最后能够达到兔子的结果，这是我的一种思路。马上就要兔子跑？兔子跑的事我干不了，乌龟爬的事我干得了。
问：就是在尝试过程中不断地修正？
崔维星：修正，找很多咨询公司也好，媒体也好，很多人一起去修正，但是肯定要让送大件的人挣钱，这是硬道理，如果挣不了钱肯定不行。那怎么样？他多挣点，我少挣点，这样把服务搞好我觉得是可以的，没有什么问题。
劣势终归是劣势，零担要快递化
问：您认为以后中国零担市场会变成沙漏状的结构，判断依据是什么？是不是零担市场规模会缩小？
崔维星：我觉得零担市场最终肯定要快递化，过去零担服务不好，零担市场，第一你服务不够；第二，你的网络不够强大。还是那句话，快递一个人管一栋楼，你一个人管一个村，管一个镇，我一个人管一栋楼跟你一个人管一个村竞争，你还是处于劣势的。但是因为零担是大件，劣势没有那么明显。但是劣势终归是劣势，它最终肯定要慢慢变化，要快递化。
但是有一些零担例如专业市场的，像我前阵子去的一个专业市场里面，他们说有亿货量，运费亿，是不是亿我不知道，当地人说运费有亿，人家的专线、零担、装车，一个零担司机、一个搬运工装车，那是技术活儿，他们收入要两万块，装的特别好，货特别顺。在那种专业市场的运输当中，网络是没有竞争优势的，因为网络广，中转流程多，家具破损就严重。
在有些市场，零担是有竞争力的。但是大多数市场，像我们一般市场肯定是要服务加强，服务加强肯定就快递化，现在国外看零担、专线这种模式很少，因为它讲服务，专线没有网络，没有网络怎么服务？我们在座的各位肯定不会用零担发货，零担跟我们在座各位没有关系，所以为什么一跟大家讲零担，问题就在这里。零担肯定要转型。
问：演讲中说的每年投入35亿元赋能大件，每年投入35亿元算是每年新增投资吗？
崔维星：我管的没有那么细。但是基本上就是在研发、买车、爬楼机、分拣系统等方面的投入，因为我们有估计亿左右的收入嘛，拿出10%来，问题不是很大。是各种合在一起的投入，肯定不是突然一下就投入的。
大件快递做不好，就没有资格想下一步
问：咱们大件快递的流量主要是来自于电商还是其他的？
崔维星：都有，我们现在主要说电商，因为电商是增长最快的，其余的是比较稳定的。稳定的可能各有各的路，新增肯定是电商最多，我目标是做电商，但是别的也做。我们给客户的感觉，我电商做好了，别的自然就做好了。
记者：现在阿里在投中通，包括之前百世。他投这些企业也开始逐步向大件快递走，咱们有没有感觉到心里一慌？
崔维星：我想替菜鸟说句话，大家总是认为菜鸟会抢占大家的业务，实际没有抢大家的业务，人家哪抢大家的业务了？投了百世，百世市值也没有很大的浮动，没有因此立刻盈利。投了圆通，也没有节节高。不能说菜鸟有偏向，我就不承认。我们要公平的说，人家菜鸟没有干涉业务，人家是比较公平的，我觉得菜鸟又推广电子面单，又推广菜鸟指数，又帮大家搞好IT，为中国快递发展操碎了心，自己天天亏很多钱。现在是这样的，未来怎么样我不知道。
问：您怎么定义“综合物流商”？如果把大件快递做好了，咱们有没有可能再向小件走？
崔维星：所有人都在做综合物流商。综合物流商就是从大件、小件、仓储、跨境、整车都在做，所有人都是这个方向。
问：以后小件咱们也会发力？
崔维星：看我有没有资格做，大件做好了就有资格做，大件没有做好就没有资格做。
问：有时间表吗？
崔维星：我觉得不管说的多牛，首先要聚焦，还是那句话，是以乌龟的速度来达到兔子的结果。我觉得就是要聚焦，大件快递做好了，才有下一步。大件快递做不好，我就没有资格想下一步。
最终的竞争在管理，但是没有人关心
问：您刚才提到零担快递，是不是今后咱们快递网络和零担网络要进一步整合改造？
崔维星：大件快递当然要整合我的零担网络，提高零担服务，比如像上楼、门到门，其实是在零担基础上提高服务。
问：大件快递主要做零担网络？
崔维星：现在零担网络跟大件网络是差不多通用的，没有完全分家，可能别的公司是分家的，我们公司是不分家的，为什么？如果零担和快递网络分家的话，我们就没有资格做快递。因为零担跟快递等于是合并的，所以我们有网络的基础，所以我们做大件快递有一点基础。如果我们分家了，我们从头开始做，我跟别人没有区别，我能有机会成吗？估计很难的，所以基本上不分家。但是未来如果做的很成熟了，快递发展很好的话，慢慢也可能会分家。现在也可以说是若即若离的关系。
问：快递跟零担网络是不一样的，从分拨中心到末端，是不是我们要重新改造零担网络？比如分拨中心要上大量设备？
崔维星：肯定要上。零担里面的小件货就上小件分拣设备，零担里面的大件货走另外一个通道。但是中间的运输有可能一样，也有可能分开。快递很多的时候，自动发车就不需要；快递稍微少一点的话，有时候亏就亏在干线上，干线上空发不就亏了嘛。我们公司干线基本是满载的，成本低一点，但是有时候会影响一点时效，所以我们的网络在不断地优化。找数据公司、荷兰来的、美国来的，天天给我们算怎么样优化，要发挥出两者的优势，又要保证速度，这里面还要下一番功夫。
问：跟顺丰双方是一个竞争关系，这种竞争是差异化，除了大件，未来还会冲着哪些方向展开？
崔维星：大家都关心高科技，关心大数据，都关心无人机。我不知道无人机怎样运货，无人机怎么样挣钱，无人车我也不知道怎么样挣钱。要说我们跟顺丰竞争？顺丰都说了他竞争对手都不在行内，人家竞争对手是谷歌，我就没话说了。
我觉得我们跟他可能有竞争关系，实际上最终的竞争就在于管理，但是管理没有人关心，没有人有兴趣，说管理是个什么东西？管理就是让你的员工积极性更高，钱更多也好、提拔更快也好，必须让你的员工积极性更高，流程更简洁，然后数据化更好，客户体验更好。德邦如果有资格竞争并且获胜的话，最后必须要管理做好。落不到管理上，其实就是吹牛。
大件快递差异化跟人家不一样，这是表面现象，但是怎么保证大件快递质量，怎么能够做的比顺丰好？靠管理，人力资源，流程、科技，当然我说的科技不是无人机，不是无人车，我说的是系统怎样更好，客户下单的界面怎样更好，流程怎样更简洁，我说的这方面。这方面必须做的比顺丰好，才有机会成功。
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